GPL是什麼? GPL是一種軟體的授權聲明。簡單的說，如果該軟體宣稱是GPL釋出的，所有人都可以任意下載、使用、複製甚至是販賣與修改這份軟體。除此之外，如果您是引用GPL所發展出來的程式碼，如果您要對外發表，很抱歉!! 雖然您有權販賣此版本軟體程式，但也請您公開您的原始碼。所以，GPL又被微軟稱為病毒，只要您的程式引用到GPL相關的程式碼，您的辛苦結晶也成為GPL的一部份了。(註1)
GPL對軟體市場發展的影響
當然，本篇文章並不是要討論相關軟體的版權問題，而是讓我想到軟體業的發展與未來。最早，軟體是一種很貴的東西，並沒有我們現在稱為套裝軟體的產品，接著，軟體易於被複製的原理被Bill Gates發揚光大，他透過OS與Office此類套裝軟體，以相對平價的方式賺取了好大一筆錢，試想，要客製化一套Office，從無到有，光開發成本就不是幾千元就買的，但他善用規模經濟獲取了大量財富。有一段時間，微軟幾乎無所不能，直到網路世代的來臨，微軟發現過去他使用的方式，在法律上遇到了美國司法部，而在網路也遇到了0元的競爭壓力。近期，有一個消息為Oracle嘗試併購Sun，卻被歐盟以MySQL的併購有礙競爭的理由，而被阻止了，這件事讓我覺得或許值得好好的去思考一下，這件事對軟體業發展的指標性意義。
開源程式碼已經大到無法忽略與逆轉了
不論是GPL、BSD或Public Domain，或許都已經發展到大廠如Microsoft或Oracle都無法坐視不管的地步了，這個雪球已經滾的太大了，就如同微軟說的，這是一個會自我複製與成長的”病毒”，軟體公司必須重新認知到，收費的商業軟體市場正在式微中，如果MySQL已經夠用了，為什麼要用Oracle? 如果Mule夠了，為什麼要用商業的ESB軟體? 臺灣一般軟體公司規模都不大，三五個人，最多十幾個人(純開發人員，不含後勤)就要發展商業軟體，怎麼贏的過開放式程式碼? 或許微軟還夠大，再加上專利保護可以抵擋的住，但台灣軟體公司普遍沒有微軟來的大，或許我們所推出的產品，不論在質與量一遇到開源程式碼馬上就敗下陣了，而從這一次Oracle與Sun的交手，大概可以看出來，連Oracle都開始按耐不住了，長期來看開源程式碼是一個不可逆的現像，對於軟體廠商來看這是一個警訊。
什麼是服務?
我們該怎麼做? 做服務!! 大家第一個反應就是這句話，但什麼是服務，一追問下去就開始吱吱嗚嗚了，每一個聽起來都有道理，但有時總覺得聽起來怪怪的。讓我們再進一步思考，服務除了滿足客戶之外，應該有更大的目地，我相信就是” 建造競爭優勢與競爭障礙 “。有什麼東西可以建造競爭障礙，讓競爭者跟不上追不到? 獨特的專業知識? 龐大的規模經濟效應? 無以倫比的品牌形象? 別人接觸不到的市場領域? 國家的律法保護? 我知道說起來容易，做起來難度很高，我也無法跟網友說我知道該怎麼做，但我想突出一個思考上容易被忽略的點，服務的「內容」決定了拿什麼區隔市場與建造競爭障礙，如果無法定義出來，就一定拿不出好的”服務”，服務客戶。
我所觀察到的”軟體服務”現象
下面所要談的是我個人觀察的想法，帶有一些主觀意見在內，如果有不同想法還請網友諒解。但希望對所有的網友有所幫助，上文段落提到GPL對於收費軟體的威脅，所以，現在”服務”漸漸成為大家的共識，但在實際操作上，個人卻覺得還有三種比較具體趨勢在默默進行。
第一類 專案式顧問服務—以IBM為例
簡單的說就是現在的專案開發，但如果光靠此部份很難突顯自身的競爭優勢，而IBM深知這點，所以他們將自己定位為「資訊界的麥肯錫」，並將發展服務視為重點項目，而他們的服務強項就是他們深知系統整合的難度，並有深厚的經歷，除此之外，他們還在2002併購了PWCC企管諮詢服務團隊之後，這一步對於IBM而言是石破天驚的一步，自此IBM從單純的技術團隊轉型為包含企管服務與資訊系統開發、整合、營運在內的Total Solution團隊，也建造了其他競爭對手難以跨越的鴻溝，自此享有高於業界的利潤，連大象都會跳舞了。
第二類 則為網路服務—以Google為師
如果我們將軟體開發整合當做核心能力，IBM就是再加上了企管顧問能力，使猛獅有了飛行能力。那麼網路服務，套一句Google創辦人的話，”我們尋找與解決，大多數人的問題”，值得注意的一點是，他們專注在群體的服務，而非如IBM的特定單位，他們的文化讓他們相信，創意與限制是一體的兩面，他們也相信如果能夠解決多數人的問題，自然就會獲利了。從這裡來看，我們看出Google的思考跟IBM是很不同的，他們選擇面對群體而非特定客戶。
第三類 產業價值鍊重組—向Amazon看齊
這是我最新的感受，回想起來有點老調重彈，但仔細思考，也不失另一種的思考方式。數週前，我聽了一場網路創業家的演說，他跟我們提到，Amazon Kindle最大的意義在於，不是電子書，那是個舊觀念，但Kindle此次的重點在於Amazon整合了從內容到消費者端的價值鍊，現在看起來很理所當然，但過去沒有人想到或做成功，這就是Kindle的價值，Amazon了解他們現行的利基點，並尋找出下一個價值鍊中的定位，勇敢的嘗試並成功的完成產業整合。而他也認為，無所不在的行動網路，將加速所有產業的價值鍊重組，有些已經進行很久了(如房地產服務)，有些才正要開始(如內容產業、新聞媒體)，在重組與混亂的過程中，就有新商機的誕生，他還補充到，越透明，拉的越長的供應鍊，就越容易誕生新服務，最後，將像一場寧靜革命一樣，傳播到每一個產業。這類思維不面對特定公司，也不面對群體，而是從產業價值鍊重組的角度所發展出來的，我個人很喜歡這個思維，當網路有形無形的滲透到日常生活後，或許半路車壞掉都能夠遠端監看行車紀錄儀分析狀況，如果當場就能處理，省去拖來拖去的時間，縱使價格略貴一點我也可以接受，由此來看，又有多少產業價值鍊將被重組?
最後，我想說的是，不同的企業因生存的利基各有所不同，面對未來的變化也會有所不同，或許將有廠商專注在價值鍊的整合，或許也有廠商會專注在加深對企業的服務，但不論如何，每家企業都需要擅用現行的市場利基，尋找出下一個切入的利基點，否則在下一波的產業變革中，早晚會被整個產業價值鍊所脫勾，不可不慎。並希望上述的想法對各位能有所幫助。
註1. 我個人對此有興趣，但稱不上GPL相關法律的專家，如果有錯誤還煩請指正。
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